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辭退100個(gè)平庸的(de)員(yuán)工，不如辭掉一個(gè)平庸的(de)管理(lǐ)者。 一個(gè)懂(dǒng)得(de)欣賞員(yuán)工優點的(de)管理(lǐ)者，員(yuán)工會越來(lái)越優秀。 一個(gè)懂(dǒng)得(de)培養員(yuán)工能力的(de)管理(lǐ)者，自己也(yě)會越來(lái)越優秀。 而平庸的(de)管理(lǐ)者要麽是導緻優秀的(de)員(yuán)工離開，要麽是帶著(zhe)員(yuán)工一起平庸，最終組織進入“集體平庸化(huà)”和(hé)“集體無意識化(huà)”。
我一個(gè)關系特别好的(de)朋友最近正在找工作，她在原公司工作3年，勤勤懇懇業績優異。後因部門業務陷入瓶頸，公司決定部門合并，而她也(yě)遭遇了(le)一位“平庸”的(de)主管。結果是陷入了(le)僵局，不表達意見就被說成有所保留，主動表達意見就被解釋爲倚老賣老，私底下(xià)又被打小報告說不服從管理(lǐ)。弄得(de)心力交瘁，最後痛下(xià)決心：離職，一刻都不想幹了(le)！我問她辭職報告上會寫什(shén)麽？她說：随便寫……反正不會寫真的(de)…… 她爲什(shén)麽不說實話(huà)？因爲她不是一個(gè)個(gè)例，這(zhè)種事情太多(duō)了(le)，說了(le)也(yě)沒用(yòng)，員(yuán)工已經把對(duì)領導的(de)失望附加給了(le)老闆和(hé)企業！ 70%的(de)優秀員(yuán)工都是被平庸的(de)中層管理(lǐ)者折磨走的(de)不信可(kě)以自己做(zuò)一個(gè)實驗，打電話(huà)給公司離職超過3個(gè)月(yuè)以上的(de)比較優秀的(de)一批員(yuán)工。你可(kě)以以朋友的(de)身份很真誠地請教一個(gè)問題：“當初你離開公司的(de)真正原因是什(shén)麽？”你會意外發現，80%以上的(de)人(rén)會告訴你：“老闆，我現在可(kě)以告訴你了(le)，當初我離開公司的(de)真正原因不是那個(gè)辭職報告上寫的(de)什(shén)麽家庭原因、個(gè)人(rén)原因， 都是借口，真實原因是我和(hé)我的(de)直屬上司合不來(lái)，不是他(tā)看我不順眼，就是我看他(tā)不順眼。” 千裏馬常有而伯樂(yuè)不常有在管理(lǐ)過程當中，70%的(de)明(míng)星員(yuán)工都是被平庸的(de)經理(lǐ)折磨走的(de)。所以決定一個(gè)人(rén)能不能取得(de)卓越成績的(de)最大(dà)影(yǐng)響因素來(lái)自于他(tā)的(de)直接上司。一個(gè)人(rén)在一個(gè)崗位上要取得(de)最佳成績，有一個(gè)最基本的(de)效應叫“經理(lǐ)效應”。 一個(gè)人(rén)要想取得(de)成績有三個(gè)基本因素：1.優秀 他(tā)要具備相應的(de)優勢。在一件事上他(tā)要有他(tā)的(de)優勢，這(zhè)叫天賦，人(rén)是否能取得(de)卓越成績，跟他(tā)的(de)天賦是有關系的(de)。醜小鴨可(kě)以變天鵝，但前提是它必須是一個(gè)天鵝蛋，鴨蛋是怎麽都孵不出天鵝的(de)。所以他(tā)本身首先得(de)是一顆好種子。 2.匹配 他(tā)的(de)優勢要和(hé)他(tā)的(de)工作崗位是匹配的(de)。即擁有的(de)優勢、天賦要和(hé)工作需求匹配。讓身高(gāo)超過2米的(de)姚明(míng)去練體操是不可(kě)能取得(de)成功的(de)。 3.優秀的(de)上級 一個(gè)優秀的(de)上級管理(lǐ)者其實就像催化(huà)劑，它不是内因但它是一個(gè)重要的(de)推動力量。運動員(yuán)也(yě)是一樣的(de)，除了(le)有天賦，能匹配，還(hái)需要有一個(gè)優秀的(de)教練，挖掘他(tā)、培養他(tā)。所以我們會發現： 一個(gè)優秀運動員(yuán)背後都有一個(gè)優秀的(de)教練； 一個(gè)優秀演員(yuán)背後都有一個(gè)優秀的(de)經紀團隊； 一支優秀球隊背後都擁有一個(gè)優秀的(de)教練； 一個(gè)成功男(nán)人(rén)背後都有一個(gè)偉大(dà)的(de)女(nǚ)人(rén)； 一個(gè)優秀孩子背後都有一位偉大(dà)的(de)母親…… 所以一個(gè)優秀的(de)上級領導是一個(gè)重要的(de)推動因素，因而，我們把他(tā)稱爲“催化(huà)劑”。 對(duì)一個(gè)人(rén)最大(dà)的(de)影(yǐng)響、對(duì)一個(gè)團隊最大(dà)的(de)影(yǐng)響往往來(lái)自于這(zhè)個(gè)團隊的(de)直接上司，他(tā)才是一個(gè)組織環境、文化(huà)核心決策的(de)決定因素；他(tā)才是決定一個(gè)團隊的(de)狀态、員(yuán)工敬業的(de)最核心的(de)影(yǐng)響要素。一個(gè)部門換一個(gè)領導結果可(kě)能完全不一樣，同樣一批員(yuán)工，但是所做(zuò)出的(de)成績卻可(kě)能截然相反。 在企業裏面，很多(duō)員(yuán)工在工作的(de)過程中會提出各種各樣的(de)意見：“我們這(zhè)邊任務太重了(le)，加班太多(duō)了(le)，資金不夠啊，爲什(shén)麽一定要這(zhè)樣做(zuò)……”會有很多(duō)的(de)問題。在這(zhè)個(gè)時(shí)候，誰能第一時(shí)間來(lái)處理(lǐ)？——就是員(yuán)工的(de)直接上司，他(tā)的(de)一句話(huà)就能解決所有問題。假如這(zhè)個(gè)領導當時(shí)沒有處理(lǐ)好問題的(de)話(huà)，那麽這(zhè)個(gè)隊伍的(de)士氣、能力、戰鬥力都會迅速下(xià)降。 團隊合作當中人(rén)與人(rén)之間也(yě)會有各種摩擦，誰能第一時(shí)間化(huà)解矛盾？ 員(yuán)工有情緒和(hé)抱怨時(shí)，誰能第一時(shí)間疏導？ 員(yuán)工有意見時(shí)，他(tā)第一時(shí)間會向誰提出來(lái)？ 員(yuán)工有好的(de)改善建議(yì)時(shí)，他(tā)第一時(shí)間會告訴誰？ 員(yuán)工出現錯誤時(shí)，誰能第一時(shí)間就發現并處理(lǐ)？ 員(yuán)工心态有問題時(shí)，誰能第一時(shí)間及時(shí)調整？ 員(yuán)工違規時(shí)，誰能第一時(shí)間發現并制止？ …… 老闆永遠(yuǎn)都是最後一個(gè)知道壞消息的(de)人(rén)。當一件事情反映到老闆這(zhè)裏來(lái)處理(lǐ)的(de)時(shí)候，往往已經鬧得(de)不可(kě)開交，難以收場(chǎng)了(le)。 所以當我們理(lǐ)解這(zhè)一點以後就知道，其實在組織管理(lǐ)當中，中層管理(lǐ)是一個(gè)關鍵的(de)核心環節，帶組織、帶管理(lǐ)、帶團隊的(de)核心重點，來(lái)自于核心的(de)中層管理(lǐ)隊伍，這(zhè)是管理(lǐ)的(de)關鍵點。 鐵打的(de)營盤流水(shuǐ)的(de)兵(bīng)中層管理(lǐ)隊伍做(zuò)好了(le)，那整個(gè)隊伍就能夠做(zuò)起來(lái)，如果中層管理(lǐ)出了(le)問題，隻調整員(yuán)工效果不會太明(míng)顯。一個(gè)好的(de)中層管理(lǐ)能夠去發揮員(yuán)工的(de)優勢，給他(tā)的(de)員(yuán)工相應的(de)、匹配的(de)環境，同時(shí)能夠做(zuò)催化(huà)劑，促進員(yuán)工發揮出他(tā)的(de)價值。這(zhè)才是一個(gè)好的(de)、優秀的(de)中層管理(lǐ)會做(zuò)的(de)事情。同樣地，當一個(gè)員(yuán)工持續取得(de)好成績，我們應該知道，他(tā)的(de)背後一定有一個(gè)默默付出的(de)好上級、好領導。 中層管理(lǐ)定生死！ 中層管理(lǐ)是關鍵！ 中層管理(lǐ)是組織的(de)脊梁！ 中層管理(lǐ)是組織發展壯大(dà)的(de)基礎！ 每一個(gè)希望企業迅速壯大(dà)的(de)企業家都必須高(gāo)度重視中層管理(lǐ)隊伍的(de)培養，将其作爲管理(lǐ)的(de)最核心的(de)工作來(lái)對(duì)待。否則企業無法持續經營，無法基業長(cháng)青！ |
