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1. 招最好的(de)人(rén)——什(shén)麽是最好的(de)人(rén)？招最好的(de)人(rén)。什(shén)麽是最好的(de)人(rén)？智商最高(gāo)、成績最好？情商最高(gāo)？都不是。 我們認爲，最好的(de)人(rén)有以下(xià)三點： 第一，跟百度崇尚的(de)“簡單”文化(huà)匹配，這(zhè)非常關鍵。 也(yě)是我們招人(rén)時(shí)考核的(de)重點。當這(zhè)個(gè)人(rén)跟公司的(de)文化(huà)非常匹配，内部溝通(tōng)成本、磨合成本就會大(dà)大(dà)降低。 第二，優秀的(de)學習(xí)能力。 這(zhè)對(duì)互聯網企業來(lái)說非常重要。企業每天面臨的(de)市場(chǎng)環境、競争對(duì)手格局都會發生天翻地覆的(de)變化(huà)，企業使用(yòng)一個(gè)人(rén)，用(yòng)的(de)不僅僅是他(tā)經驗上的(de)優勢，更是他(tā)對(duì)未來(lái)新環境的(de)快(kuài)速認知、理(lǐ)解、和(hé)應對(duì)的(de)能力。這(zhè)樣，無論我們面臨的(de)競争對(duì)手是谷歌(gē)，還(hái)是騰訊、阿裏，以及我們今天看到的(de)嘀嘀打車，快(kuài)的(de)，還(hái)是美(měi)團、大(dà)衆點評等，我們都能夠快(kuài)速地去應對(duì)。 第三，勝任本職工作和(hé)崗位要求。 我們曾經争論過，到底是要招最好的(de)人(rén)，還(hái)是招最合适的(de)人(rén)？包括我們後面的(de)職能團隊。最後我們認爲，我們是要招最好的(de)人(rén)。爲什(shén)麽呢(ne)？我們還(hái)是希望營造一個(gè)永遠(yuǎn)不斷上進和(hé)自驅的(de)組織。自驅的(de)人(rén)，他(tā)願意學習(xí)，而且能夠快(kuài)速學習(xí)，不斷提升自我。 2. 給最大(dà)的(de)空間——百度最大(dà)的(de)空間是技術給最大(dà)的(de)空間。這(zhè)裏所說的(de)空間，不僅僅是舒适的(de)辦理(lǐ)環境，自由上下(xià)班，更重要的(de)是給他(tā)一種使命感、理(lǐ)想和(hé)技術平衡。 任何一個(gè)企業，都有好的(de)地方，也(yě)有不好的(de)地方。百度的(de)最大(dà)的(de)空間，是最前沿的(de)核心技術。很多(duō)新入職的(de)員(yuán)工，之所以選擇百度是因爲百度是技術的(de)天堂。很多(duō)人(rén)從騰訊加入到百度，對(duì)百度最大(dà)的(de)感受和(hé)最大(dà)的(de)欣賞點，也(yě)在這(zhè)裏。 當公司選擇讓技術成爲最核心的(de)競争力的(de)時(shí)候，産品團隊和(hé)運營團隊必然會受到影(yǐng)響。阿裏擅長(cháng)的(de)是運營，騰訊擅長(cháng)的(de)是産品，百度擅長(cháng)的(de)是技術，這(zhè)就是公司的(de)基因。 我們說給最大(dà)的(de)空間，我們的(de)空間是很大(dà)，某一類人(rén)會充分(fēn)利用(yòng)空間成長(cháng)和(hé)發揮，另一類人(rén)就會受到限制，魚與熊掌不可(kě)兼得(de)。 3. 看最後的(de)結果看最後的(de)結果，百度是一個(gè)結果導向的(de)公司，任何高(gāo)績效公司都會追求結果導向，就是以結果來(lái)說話(huà)，不論資曆、年限等等，這(zhè)件事情最終是不是做(zuò)成了(le)？ 在過去一兩年裏，百度強調2+X模式的(de)績效考核，以及人(rén)們口中的(de)所謂的(de)去KPI化(huà)。 爲什(shén)麽要這(zhè)樣做(zuò)呢(ne)？就是希望真正做(zuò)到，以對(duì)組織的(de)貢獻和(hé)價值來(lái)衡量員(yuán)工的(de)産出。 2015年初，有些百度員(yuán)工拿到了(le)高(gāo)達50個(gè)月(yuè)工資的(de)年終獎，也(yě)有10-30個(gè)月(yuè)的(de)不等。但是如果你的(de)結果不好，那麽一定不會有獎金。百度強調的(de)是差異化(huà)的(de)文化(huà)，以結果來(lái)說話(huà)。 我們也(yě)曾討(tǎo)論過，要不要給員(yuán)工提供無息的(de)房(fáng)貸？這(zhè)在百度討(tǎo)論過很多(duō)次，最後我們不再去討(tǎo)論。爲什(shén)麽呢(ne)？當你去做(zuò)一個(gè)無息的(de)房(fáng)貸時(shí)，你本質上是希望給大(dà)家制造一個(gè)普惠的(de)福利。普惠福利是講究平均性的(de)，每個(gè)人(rén)都有機會去享受和(hé)擁有這(zhè)種機會。而在百度，我們強調的(de)是差異化(huà)，這(zhè)和(hé)我們的(de)文化(huà)是不一樣的(de)。通(tōng)過差異化(huà)的(de)管理(lǐ)方式，人(rén)才會自驅，自動脫穎而出。 4. 兩張内部名單：潛力股以及淘汰名單2012年，360出台了(le)搜索之後，百度陸續出台了(le)幾項人(rén)才政策和(hé)機制，再次煥發百度的(de)自驅和(hé)差異化(huà)。 在過去，不同層級的(de)人(rén)沒有晉升年限的(de)限制。現在，在一線員(yuán)工，如果你在規定的(de)年限内，晉升的(de)層次沒有達到公司的(de)要求，我們會自然的(de)讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的(de)機會，如果第二次你沒有得(de)到晉升，那就會被OUT. 公司會有一個(gè)專門的(de)淘汰的(de)名單。 當然，公司也(yě)有一個(gè)潛力股計劃，如果你成長(cháng)的(de)非常快(kuài)速，超過公司大(dà)多(duō)數人(rén)，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多(duō)的(de)發展的(de)資源、機會和(hé)空間，讓你能夠盡情地快(kuài)速的(de)奔跑。 5. 績效：強制分(fēn)布強制分(fēn)布在很多(duō)公司裏都會去使用(yòng)，百度也(yě)不例外。 在2012年、2013年，百度面臨很大(dà)挑戰時(shí)，我們是怎麽做(zuò)的(de)呢(ne)？加大(dà)強制分(fēn)布的(de)淘汰比例。 不是爲了(le)保護人(rén)才就減免強制分(fēn)布，而是加大(dà)強制分(fēn)布的(de)淘汰比例。如果說人(rén)才可(kě)以分(fēn)爲一分(fēn)、二分(fēn)、三分(fēn)、四分(fēn)、五分(fēn)的(de)話(huà)，我們拉大(dà)了(le)兩端的(de)比例空間，擠縮了(le)中間的(de)空間。原來(lái)百度中間的(de)空間在70-80%，通(tōng)過調整之後，中間的(de)空間隻有60%左右。我們鼓勵更優秀的(de)人(rén)往前跑，不符合公司要求的(de)自然就會被淘汰。 每年，績效在最後一檔的(de)人(rén)是要自動淘汰的(de)；如果兩年之内，你都處于績效最後兩檔，那也(yě)是要被淘汰的(de)。百度通(tōng)過績效不斷地去淘汰人(rén)。當然，如果你的(de)績效，連續在第一檔和(hé)第二檔，我們會有專門的(de)績優獎，授予一定的(de)百度股票(piào)，激勵他(tā)更好的(de)拼搏和(hé)奮鬥。 6. 文化(huà)：360度考核從文化(huà)上看，我們每年都會對(duì)文化(huà)進行360度的(de)評估，來(lái)看這(zhè)些人(rén)在文化(huà)的(de)表現上是怎樣的(de)，如果沒有達到我們公司的(de)行爲要求，也(yě)是要淘汰的(de)。 7. 老人(rén)和(hé)新人(rén)：人(rén)才正常叠代我們内部也(yě)討(tǎo)論過，老人(rén)文化(huà)和(hé)新人(rén)文化(huà)的(de)問題。老人(rén)會忠心耿耿，但是，當他(tā)的(de)能力和(hé)激情開始走下(xià)坡路的(de)時(shí)候，我們是選擇留住這(zhè)些老人(rén)，還(hái)是以績效爲導向？ 以績效爲導向吧，他(tā)們曾經跟我一起拼搏過；留下(xià)來(lái)吧，他(tā)的(de)能力和(hé)激情又達不到公司要求的(de)水(shuǐ)準。我們當然還(hái)是選擇以業績爲導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用(yòng)這(zhè)套機制，來(lái)使得(de)人(rén)才不斷地叠代，也(yě)隻有這(zhè)樣，業務才能保持這(zhè)樣的(de)活力和(hé)沖勁。 8. 小馬拉打車在百度，我們有一個(gè)做(zuò)法是小馬拉大(dà)車。就是讓一些能力、經驗還(hái)沒有達到崗位水(shuǐ)平的(de)人(rén)，去擔當這(zhè)個(gè)崗位的(de)工作。如果他(tā)勝任了(le)，做(zuò)成了(le)，我們就給他(tā)一個(gè)相應的(de)晉升，以此激勵他(tā)、表彰他(tā)。 我們的(de)CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個(gè)業務是不分(fēn)級的(de)，隻要你能做(zuò)到，上億級的(de)用(yòng)戶量等等，這(zhè)樣一個(gè)在業界有顯著成就的(de)指标，我都會認爲你的(de)業務做(zuò)大(dà)了(le)，會給你相應的(de)認可(kě)和(hé)激勵。” 所以，在百度，沒有什(shén)麽是主攻業務和(hé)副攻業務，隻要你能把事情做(zuò)成，就都會得(de)到認可(kě)，這(zhè)就是小車拉成大(dà)車。 9. 同事之間互相PK你跟周圍的(de)同事比，你的(de)速度是不是比别人(rén)更快(kuài)，你的(de)業績是不是比别人(rén)更好？通(tōng)過這(zhè)樣的(de)橫向比較，讓每個(gè)人(rén)都感受到，自己在這(zhè)個(gè)組織裏面發展和(hé)成長(cháng)的(de)壓力。要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這(zhè)就是百度的(de)理(lǐ)念。 10. 從聰明(míng)到優秀聰明(míng)人(rén)是不是優秀人(rén)？在百度，過去我們一直招最好的(de)人(rén)，就是我們認爲很聰明(míng)、能夠快(kuài)速學習(xí)的(de)人(rén)，但這(zhè)并不代表，他(tā)就是優秀的(de)人(rén)。 百度有很多(duō)員(yuán)工，因爲天生很聰明(míng)，往往需要被關心、被照(zhào)顧，他(tā)們必須要成功，不允許失敗等等，他(tā)必須要有更多(duō)的(de)資源去支持。其實當公司變大(dà)的(de)時(shí)候，往往不是這(zhè)樣的(de)。 我們也(yě)去看這(zhè)些員(yuán)工的(de)受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的(de)能力等等，然後讓他(tā)們在這(zhè)個(gè)過程中不斷的(de)成長(cháng)、快(kuài)速的(de)提升。 我們内部非常強調從聰明(míng)到優秀，也(yě)就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和(hé)一群聰明(míng)人(rén)在一起的(de)時(shí)候，你要比别的(de)聰明(míng)人(rén)還(hái)要跑的(de)更快(kuài)。 11. 體制外機制，激發創新當公司到了(le)一定規模，如何讓企業保持創新的(de)基因，怎樣能夠打破部門的(de)壁壘，讓很多(duō)有激情的(de)人(rén)、有想法的(de)東西做(zuò)出來(lái)？ 我們也(yě)會擔心另外一件事：一線員(yuán)工是會不斷地出現很多(duō)新想法，但是我們覺得(de)不靠譜，而公司資源是有限的(de)。于是就出現很多(duō)矛盾。員(yuán)工說，公司不重視創新，不重視一線員(yuán)工的(de)呼聲和(hé)好的(de)意見。當然，公司會覺得(de)員(yuán)工這(zhè)些想法有的(de)不切實際，對(duì)我們沒有價值和(hé)幫助。 在百度，過去的(de)4年間，從2011年開始，我們做(zuò)了(le)一個(gè)新的(de)嘗試。你可(kě)以在年初提報一個(gè)想法，說我們要做(zuò)一個(gè)什(shén)麽東西，有什(shén)麽樣的(de)業務目标，用(yòng)一年時(shí)間去達成。然後公司就會去做(zuò)一個(gè)評估，如果覺得(de)方式可(kě)行，你就可(kě)以組建一個(gè)10人(rén)的(de)小團隊去嘗試。 每年夏天，百度會進行内部評選。隻要你對(duì)公司遠(yuǎn)超預期的(de)貢獻，就能夠得(de)到一個(gè)等值100萬美(měi)元的(de)百度股票(piào)的(de)獎勵。這(zhè)就是所謂的(de)體制外機制。因爲你在一個(gè)正常運作的(de)組織體制内，你是不允許來(lái)做(zuò)這(zhè)件事情的(de)，因爲你有自己的(de)業務目标和(hé)業績要求。 每年八九月(yuè)份，百度大(dà)廈門口的(de)廣場(chǎng)，就會舉行盛大(dà)的(de)派對(duì)，對(duì)這(zhè)些優秀的(de)團隊進行頒獎，以表彰他(tā)們對(duì)百度的(de)貢獻。 過去4年，一共有11個(gè)團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，隻有一個(gè)團隊獲獎。當時(shí)，按照(zhào)标準，是沒有一個(gè)團隊能夠獲獎的(de)，于是公司爲了(le)鼓勵大(dà)家選擇了(le)相對(duì)最好的(de)團隊。到2014年，我們一共評了(le)6個(gè)團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，隻要符合要求，隻要是超預期的(de)貢獻，我們都會給予獎勵和(hé)激勵。 12. 創新黑(hēi)馬獎——我們不缺點子，缺的(de)是将想法和(hé)創意落實到行動還(hái)有一個(gè)人(rén)數更少、大(dà)家三三兩兩的(de)組成一個(gè)團隊，如果有一個(gè)好的(de)提議(yì)，你可(kě)以做(zuò)成小樣，做(zuò)成一個(gè)可(kě)以呈現出來(lái)的(de)東西，産品或者技術，展示出來(lái)。 每周五晚上，如果大(dà)家有機會參觀百度大(dà)廈，我們看到休息區(qū)裏，擺著(zhe)桌子、椅子、零食、飲料，然後三三兩兩的(de)人(rén)在那裏展示他(tā)們的(de)創意，或者成果。周日，李彥宏和(hé)我們的(de)技術或者産品高(gāo)管，會和(hé)他(tā)們一一地去探，成果和(hé)産出将來(lái)會是什(shén)麽樣子，并且會在周日的(de)下(xià)午，現場(chǎng)評選出這(zhè)一屆大(dà)賽的(de)黑(hēi)馬獎，就是我們認爲最有閃光(guāng)點的(de)團隊是什(shén)麽。 這(zhè)種體制外的(de)機制好處在于，我們往往有很多(duō)想法和(hé)點子，如果在部門内去提，往往因爲資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這(zhè)樣一個(gè)長(cháng)河(hé)裏面，當你有一個(gè)想法，你可(kě)以去做(zuò)成一個(gè)小樣，呈現出來(lái)，讓我們的(de)總監、VP看到。這(zhè)樣就能夠與業務做(zuò)一個(gè)更好的(de)結合，瞬間變成項目中的(de)一部分(fēn)。好的(de)創意和(hé)想法，在這(zhè)樣一個(gè)場(chǎng)合下(xià)會被湧現，快(kuài)速地脫穎而出。 |
