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1、明(míng)确的(de)架構 接手任何一個(gè)部門的(de)最重要的(de)事情，是明(míng)确或者重新調整組織架構。架構的(de)關鍵是：誰在什(shén)麽位置，負責什(shén)麽内容，一定要明(míng)确。 所謂“明(míng)确”的(de)意思是： 不允許兩個(gè)人(rén)交叉負責！ 也(yě)不允許集體領導！ 不允許有模糊的(de)領域！ 出了(le)問題，大(dà)家都清楚誰應該出來(lái)承擔責任。取得(de)了(le)成績，誰的(de)功勞也(yě)很清楚。 2、明(míng)确的(de)目标 領導不是決定怎麽爬梯子的(de)人(rén)！他(tā)是決定把梯子搭在哪個(gè)牆上的(de)人(rén)。 所以他(tā)必須明(míng)确的(de)指出這(zhè)個(gè)方向，向全員(yuán)傳達。如果這(zhè)個(gè)沒有做(zuò)好，再優秀的(de)團隊也(yě)不會拿出好的(de)結果。 3、沒有權力，就沒有責任 天底下(xià)沒有讓馬兒(ér)跑，又不讓馬兒(ér)吃(chī)草(cǎo)的(de)事情。 你明(míng)确的(de)委托了(le)你的(de)要求，就要明(míng)确的(de)授權和(hé)投入資源給他(tā)。否則，出了(le)問題責任不是他(tā)的(de)，而是你的(de)。 上司的(de)一個(gè)重要職責，是爲下(xià)屬解決他(tā)們解決不了(le)的(de)問題。而你能提供的(de)，其實就是權力和(hé)資源。用(yòng)好他(tā)們。 4、可(kě)視化(huà) 團隊大(dà)了(le)，最大(dà)的(de)問題就是：你看不到問題。 即使團隊還(hái)小，組建一個(gè)可(kě)視化(huà)的(de)工具和(hé)流程的(de)組合是必須的(de)。這(zhè)樣你的(de)團隊才有足夠的(de)可(kě)擴展性。 你并不需要真的(de)跟蹤團隊的(de)每一個(gè)人(rén)每天在幹嘛，但是，你需要有看到這(zhè)些的(de)能力。這(zhè)樣才能在出問題的(de)時(shí)候掌握第一手的(de)材料。而團隊成員(yuán)知道他(tā)的(de)東西“可(kě)能會被看見”，執行的(de)效率和(hé)質量，也(yě)會有提升。 可(kě)視化(huà)還(hái)意味著(zhe)“信息的(de)對(duì)稱”。上面所有的(de)工具和(hé)流程可(kě)以保證團隊成員(yuán)用(yòng)最低的(de)成本了(le)解“項目中的(de)新鮮事”。保證快(kuài)速準确的(de)響應。 5、扁平化(huà) 做(zuò)事情上，不要設置太多(duō)級别。确保任何一件事的(de)負責人(rén)，都可(kě)以直接找到可(kě)以拍(pāi)闆的(de)那個(gè)人(rén)。 6、分(fēn)割和(hé)适當的(de)中間結果檢查 把一個(gè)大(dà)項目分(fēn)割成多(duō)個(gè)時(shí)間點做(zuò)檢查可(kě)以有效的(de)管理(lǐ)風險。 确保你檢查的(de)結果不是虛的(de)。一定要求可(kě)見的(de)，最好是可(kě)觸摸的(de)産品。導入一些敏捷管理(lǐ)的(de)方法保證這(zhè)一點。 7、提前要求承諾 管理(lǐ)上常被忽視的(de)一點是，沒有提前要求團隊成員(yuán)的(de)承諾。一個(gè)“上面布置下(xià)來(lái)的(de)任務”，往往不會很好的(de)完成。而一個(gè)“向上承諾會做(zuò)好的(de)項目”，則不一樣。雖然很可(kě)能是同樣的(de)事情。 8、不要試圖改變一個(gè)人(rén) 人(rén)并非不可(kě)改變，但公司裏往往成本上并不合适。 如果一個(gè)人(rén)在他(tā)的(de)崗位上做(zuò)不好，即使是有能力但總不發揮出來(lái)也(yě)是沒用(yòng)的(de)。還(hái)是讓合适的(de)人(rén)去做(zuò)合适的(de)事吧。 9、要結果，不要借口 工作上的(de)事情隻有兩個(gè)結果：搞定，或者沒搞定。 如果沒搞定，我想聽(tīng)的(de)是損失如何？是否有彌補 的(de)辦法？需要什(shén)麽幫助？ 至于你爲什(shén)麽搞砸了(le)，中間有什(shén)麽狗血？不要給我彙報。這(zhè)些事情事後彙報沒有任何意義
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